INTERVIEW de personnalité

INTERVIEW de personnalité

LIRE L'INTERVIEW SUR LE BLOG DE CELINE HELLER

http://empowhering.blogspot.fr/

Qui es-tu / êtes-vous?

Je me définirai comme une humaniste, qui veut « Faire » et « Réfléchir » avec les autres sur comment construire un monde positif et libre.

Professeur des universités au Cnam et Professeur affiliée à l’ESCP Europe, je suis enseignant-chercheur et conférencière en entreprise sur « Manager et former à l’ère du numérique ».

En 2015, j’ai co-fondé et dirige aujourd’hui une chaire d’entreprises, le Learning Lab Human Change, hébergée au sein de la Fondation du Cnam, qui accompagne les organisations dans la transformation numérique des RH et du management en mettant l’Humain au centre. Autrement, je dirige, au niveau national, la filière RH du Cnam.

Passionnée d’innovations pédagogiques, depuis 4 ans, je transforme chaque année, le MOOC « du manager au leader » (plus de 140 000 inscrits dans 48 pays) pour présenter les tendances managériales et les compétences stratégiques. Cette année, en plus des fondamentaux, nous avons lancé le thème de « Manager avec le Design Thinking » ou « Comment innover collaborativement aves ses collaborateurs ? ».

Pour lire mes articles, mes recherches ou visionner mes vidéos, vous pouvez vous inscrire à la newsletter sur http://ceciledejoux.com

D’où viens-tu et où en es-tu actuellement?

Je viens du Sud de la France et j’ai beaucoup voyagé …

Aujourd’hui, je travaille sur les nouvelles tendances du Management et des RH dans notre nouvelle civilisation …

Plus précisément, je suis sur un projet de livre, de conférences en entreprises, la création d’un nouveau parcours de formation en blended learning au Cnam, le nouveau thème du Mooc «  Du manager au leader »  pour 2018, et les magnifiques projets du Lab suite au Hackathon RH « Hackhons les process RH «  réalisé en mars 2017

Et la création d’un nouveau Mooc !

Comment te considères-tu en 3 mots?

Empathique, créative, passionnée

Quel serait un jour “normal” dans ta vie?

Impossible de répondre, je n’ai pas de routine et je les fuis

Mais chaque jour, j’essaie d’avoir une discipline personnelle : sport (minimum 30 minutes), apprendre quelque chose (que je note dans mon cahier), rencontrer de nouvelles personnes ( ou en connecter plusieurs ensemble) et faire un what s up à mes amis ou proches

Quelle expérience considères-tu comme la plus impactante dans ta carrière aujourd’hui?

Le jour où j’ai soutenu ma thèse et j’ai compris que j’avais la chance de faire un métier que j’allais aimer.

Etre enseignant-chercheur, c’est d’abord apprendre, créer de la connaissance et monter plein de projets dans tous les domaines avec les élèves, les entreprises, l’administration, l’international, des scientifiques, etc… C’est un métier de passion et de rencontres
En fait, on vit en mode start up tout le temps car les projets sont réalisés en open innovation par des petites équipes avec des personnes qui viennent de l’université et surtout de l’extérieur. On n’a pas de budget spécifique, donc on est dans un esprit de frugalité ou de recherche de fonds. On ne peut réussir que si on rassemble des compétences multi—disciplinaires. Notre rôle est de réfléchir sur les compétences de demain et les formations de demain. On est bel et bien en mode agile, prospectif, créatif …. Bref des «  start up du savoir »

Que ferais-tu différemment maintenant qu’il y a plusieurs années?

 Je ne sais pas …

Quel conseil partagerais-tu avec les jeunes?

L’important dans la vie, c’est de prendre des décisions en se fiant à la fois à un bon raisonnement et à son intuition. Prendre des conseils permet d’affiner son jugement et d’avoir de nouveaux arguments. Le pire, c’est de laisser les autres, décider pour soi. Alors, savoir décider, c’est aussi apprendre à mieux se connaître et ça c’est le chemin d’une vie !

Comment priorises-tu les choses/tâches dans ta vie quotidienne?

J’ai 3 principes d’organisation :

D’abord, le principe séquentiel : c ‘est à dire, le temps, du plaisir d’écrire, le temps du mail, le temps du tel, le temps des réunions (que j’évite à tout prix), le temps des synthèses, le temps de réflexion, le temps de création etc…

Puis, le principe de respiration : c’est à dire que j’alterne une tâche travail (qui demande concentration, effort, choix etc.) , une tâche perso (un sms, un coup de fil, une discussion café, regarder le ciel et les gens,  …)

Enfin, le principe du rythme : pour chaque action anticipée, je me donne un timing au moment où je la fais et toujours un quart d’heure de plus, pour n’avoir aucun stress.

Quelles sont tes facteurs clés de motivation?

Les supers messages positifs que je reçois pas tweets, mails, etc. de personne que je ne connais pas

De manière générale, es-tu satisfait(e) de ta performance personnelle et/ou professionnelle aujourd’hui? 

Je n’ai jamais été dans une logique de performance mais plus de découverte, j’aime me surprendre et construire.

J’ai des femmes qui sont des modèles pour moi et qui m’inspirent car elles sont plus âgées et sont l’exemple de la réussite, à mes yeux. Elles développent les relations avec les autres, leurs esprits, leur cœur et leur corps. Leur point commun : donner

D’après toi, quels sont les éléments clés pour finaliser des projets avec succès (d’un point de vue personnel et professionnel)? 

La passion, l’équipe, l’organisation et la certitude d’aboutir

Comment gères-tu ton environnement personnel au vu de ton succès professionnel?

Pour moi famille et amis sont essentiels, j’adore organiser des fêtes ou des moments improvisés, des surprises

Une femme doit être kaléiscopique, sa force c’est de se transformer à tout moment en s’adaptant aux autres

En fonction du rôle, j’adore changer de look !

Par exemple, si je suis maman, je mets mon tablier et je fais un gateau,

Si je fais un Mooc, je mets un foulard !

Penses-tu que l’impact des femmes ait changé au cours des dernières années

Les femmes sont essentielles à l’équilibre de notre société et comme je l’ai écrit dans un article, dans l’Opinion, les valeurs de la civilisation numérique sont féminines (créativité, collaboration, entraide etc) https://www.ceciledejoux.com/s/17-art-opinion-femme.pdf

Je constate peu d’amélioration de la place des femmes dans le monde du travail en 30 ans et pire, je trouve, qu’au niveau mondial, il y a une régression des libertés des femmes avec par exemple des pays occidents qui remettent en cause la liberté d’avortement !

D’après toi, quel est l’élément clé sur lequel les femmes devraient se concentrer actuellement?

Nous raisonnons trop avant de nous lancer !

Oser et penser à penser à l’anglo-saxonne : d’abord on fait et si on se trompe on dit «  I am so sorry ! »

INTERVIEW : recruter ou développer les talents ?

INTERVIEW : recruter ou développer les talents ?

Toutes les écoles et universités semblent être "à la recherche des talents de demain". Derrière la formule marketing, que cache la notion de "talent" ? Professeur des universités au Cnam, professeur affilié à l'ESCP Europe, Cécile Dejoux est co-auteure de "La Gestion des Talents". Entretien, en amont de la conférence EducPros du 11 mai 2017, consacrée au sujet.

Comment définir un talent ?

C'est "une combinaison rare de compétences rares". La phrase est de Maurice Thévenet, professeur au Cnam et à l'Essec, avec qui j'ai écrit "La Gestion des talents", et je la partage pleinement. Nous avons tous des compétences (improviser, être synthétique, calculer rapidement, etc.) mais il y a ceux qui savent, d'une part les faire émerger, et d'autre part trouver la bonne alchimie entre ces compétences. Ce sont eux, les talents.

LIRE AUSSI

Écoles d'ingénieurs : les "soft skills" montent en puissance25.11.2015

Sourcing des talents : visez l’efficacité !10.07.2013

Vidéo. Sir Ken Robinson à l'Etudiant : "L'éducation doit permettre de développer les talents naturels"14.04.2014

C'est donc une somme de compétences ?

Le talent est une somme de compétences conscientes. Cette somme est différente pour chacun car elle n'est jamais composée de la même alliance de compétences, qui sont liées entre elles par la personnalité. Je reprends souvent l'image du collier de perles : chaque perle est une compétence et chaque homme fait son propre collier ; en le portant, il le magnifie en talent.

Les talents sont-ils différents des hauts potentiels ?

Les hauts potentiels sont ceux qui sont des talents. Ceux qui en ont sont tous les autres. Ceux qui sont des talents, on les reconnaît vite en entreprise : ils sont capables de prendre un poste à N+2 en moins de cinq ans.

Il y a deux types d'entreprises à l'égard des talents : celles qui misent uniquement sur les hauts potentiels et celles qui font des politiques de gestion de talents où tout le monde est concerné. Chez Disney par exemple, le technicien de surface qui, voyant une longue file d'attente, est capable d'orienter les clients vers un manège libre est considéré et valorisé comme un talent.

Et quelle est votre position : privilégier les hauts potentiels ou mener une politique globale de gestion des talents ?

Pour moi, il faut être dans une logique démocratique du talent. Mais vous pouvez faire les deux : vous pouvez gérer les talents pour tout le monde tout en concentrant vos outils de repérage et de développement sur vos hauts potentiels.

Il faut aider les jeunes à se penser positivement. Ils ne savent pas encore qui ils sont, il faut donc les aider à déterminer ce qu'ils aiment faire, savent faire et veulent faire.

L'enseignement supérieur a-t-il vocation à recruter des talents ?

Non, les établissements du sup ne sont pas là pour recruter des talents mais pour les développer. On ne peut pas demander à un jeune de 18 ans qui a subi un système scolaire centré sur l'acquisition de connaissances depuis plus de dix ans d'être un talent.

Alors, comment les écoles et les universités peuvent-elles former les talents ?

En s'appuyant sur trois piliers. Tout d'abord, il faut aider les jeunes à se penser positivement. Ils ne savent pas encore qui ils sont, il faut donc les aider à déterminer ce qu'ils aiment faire, ce qu'ils savent faire et ce qu'ils veulent faire. C'est le triptyque basique du développement personnel.

Ensuite, il faut offrir des connaissances. Le talent a des compétences mais il devra s'équilibrer avec des connaissances pour devenir un vrai talent accompli. Les connaissances ne sont pas utilitaires, mais elles permettront plus tard d'être créatif, par exemple. Par conséquent, les écoles qui ne font que de l'utilitaire – je pense à certaines écoles de code – ou les écoles qui ne font que de la connaissance – les cursus de philosophie – ne sont pas orientées vers un développement de talents professionnels.

Enfin, il faut permettre au jeune de se penser hors du monde qu'il connaît, hors de son pays, hors de son école, parce que demain, tout cela n'existera plus.

Si le talent se forme, sur quels critères recruter les candidats ?

Il faut recruter les jeunes sur cinq compétences clés stables : l'esprit critique, la créativité, la curiosité, le travail collaboratif et le goût d'apprendre. Les écoles doivent sentir si les jeunes ont ces appétences.

Au bout de trois ou cinq ans […], si [les anciens] ont suivi des parcours originaux et/ou qui correspondent à la spécialité de l'école, c'est qu'elle a bien recruté et bien formé.

Comment faire pour "sentir" cela ?

En privilégiant les entretiens de groupes, c'est la meilleure solution. Les candidats y sont confrontés à davantage d'aléas, d'imprévus, à des situations de conflit, et le jury voit vraiment leur personnalité. Lors des entretiens en face à face, les jurys se retrouvent face à des "acteurs" qui jouent un jeu ; les jeunes sont trop préparés à cela.

Je pense également à une façon de recruter que proposent certains établissements : ils demandent au jeune de s'exprimer sur un projet qu'il a mené, en le faisant pitcher en moins de trois minutes puis en répondant aux questions du jury. Enfin, de façon générale, la posture du jury doit être positive : il faut mettre en valeur le candidat plutôt que de le stresser et chercher à le piéger.

Dans le discours des écoles, comment distinguer démarche sincère de recherche de talents et discours marketing ?

Regardez au bout de trois ou cinq ans ce que sont devenus les anciens : s'ils ont suivi des parcours originaux et/ou qui correspondent à la spécialité de l'école, c'est qu'elle a bien recruté et bien formé. Le plus beau critère, c'est ce que disent les anciens et ce qu'ils deviennent. Si 30 % n'ont aucun emploi, c'est qu'il y a un problème.

En quoi la sélection de talents dans l'enseignement supérieur diffère-t-elle de la sélection des talents dans l'entreprise ?

Dans une entreprise, on recrute selon deux axes : les cinq compétences que j'ai citées et l'expertise. Dans une école, on ne recrute pas un profil complet : on recrute le terreau des cinq compétences dans lequel viendra pousser l'expertise.

HACKATHON RH : 1er Hackathon académique expérience collaborateur

HACKATHON RH : 1er Hackathon académique expérience collaborateur

Sous la direction de Cécile Dejoux et l'animation d'Isabelle Galy, le Learning Lab Human Change, en collaboration avec l' AGRH et Références RH a organisé le " 1er Hackhaton académique " qui a permis à 8 entreprises (Engie, Suez, Korian, SFIL, SNCF, Orange, Juliet Sterwen et Axa), à leurs collaborateurs, à des étudiants du Master RH du Cnam, aux enseignants chercheurs et à des start up (&Shift, Shaker, Extia) de redessiner l’expérience de leur collaborateurs dans les domaines du recrutement, de la formation, du onboarding et de la gestion des carrières.

 

 

CHAPITRE in " La France des solutions "

CHAPITRE in " La France des solutions "

Lire le chapitre " des MOOCS : des cours très particuliers "

Les MOOCs, des cours très particuliers

Le savoir est de beaucoup la portion la plus considérable du bonheur. Sophocle

Avec plus de 110 000 élèves à son actif l’énergique Cécile Dejoux, professeur des universités en management au CNAM, révolutionne les cours en ligne, et accessibles à tous, avec son MOOC (Massive Open Online Course) du “Manager Agile au Leader Designer”. Bien décidée à revaloriser la valeur ajoutée des enseignants chercheurs et à porter les couleurs de l’école de demain, elle nous livre la recette de son succès.

On peut apprendre avec plaisir : c’est ça, l’esprit MOOC.

Enfant de la République, je suis foncièrement attachée au système public et à l’enseignement. Pour moi apprendre c’est comme respirer, c’est la seule solution pour s’en sortir. Si on n’apprend pas on est mort. Elevée entre des parents respectivement institutrice et responsable RH, je me dis que j’ai fait une synthèse de ce qu’ils m’ont transmis !

L’aventure du cours en ligne « Du Manager au Leader » est née il y a 4 ans lorsqu’on m’a demandé au sein du CNAM si je voulais vivre une nouvelle expérience. Alors je me suis fait plaisir, j’ai pris une feuille blanche et à partir de rien j’ai créé le cours de mes rêves, celui que j’aurais aimé recevoir ! Bien que professeur en ressources humaines, j’ai créé mon premier cours en management.

La particularité du MOOC (Massive Open Online Course) est qu’il est évolutif, et ça c’est une première. Il s’enrichit chaque année d’un nouveau module sur le thème qui fait le buzz en management, dans les entreprises et la communauté. Cette année il s’intitule « Du Manager Agile au Leader Designer » et j’y explique comment le "design thinking" permet de se transformer en tant que manager. Plutôt que d’enseigner un contenu statique à mes élèves, j’ai voulu leur créer un chemin et leur montrer la voie à suivre pour passer du statut de manager à celui de leader et comment y accéder à travers de nouvelles compétences. Mon cours s’inscrit donc dans une véritable dynamique non seulement dans la forme mais aussi sur le fond. C’est un syllabus qui n’existe nulle part ailleurs. En quelque sorte je participe à un enseignement pilote.

Je « hacke » l’enseignement supérieur de l’intérieur pour pouvoir le transformer et qu’il existe encore dans 10 ans.

Comme enseignant chercheur, mon métier c’est de créer de la connaissance – mais c’est aussi de la diffuser. Dans ce sens je veux repenser l’enseignement de demain au travers du numérique et des nouveaux outils. Quelque part je ‘hacke’ l’enseignement supérieur de l’intérieur pour pouvoir le transformer et qu’il existe encore dans 10 ans … et que ce ne soit pas les start-up ou bien Google qui nous disent quoi apprendre !

 Je suis extrêmement soutenue et encouragée dans ma démarche au sein du CNAM, puisque en tant qu’université de tous les savoirs et leader en FOAD (formation ouverte à distance) le numérique est placé au cœur de l’axe stratégique du CNAM2020, porté par Olivier Faron notre administrateur, qui repense l’enseignement de demain. Il faut savoir que le CNAM, fondé il y a 220 ans par un moine révolutionnaire, l’Abbé Grégoire, a toujours été moteur de l’innovation.

Le CNAM a le plus grand nombre de cours en ligne, de certifications et d'inscrits

La création d’un nouveau MOOC prend environ 3 mois. On a toute une équipe qui soutient la production de ces cours en ligne et sa vente aux entreprises. Sans moyens physiques ni financiers, notre moteur ce sont les enseignants chercheurs qui officient au CNAM – ils ont tous un ADN d’entrepreneur et de créateur de savoir. Nous sommes aussi portés par notre public – des gens en reconversion qui se forment tout au long de leur vie professionnelle. Nous travaillons ainsi dans une dynamique très positive.

Nous avons créé un écosystème innovant autour des MOOC. Je crois qu’à ce jour personne ne nous égale dans ce domaine. Nous avons le plus grand nombre de cours en ligne, le plus de certifications et le grand nombre d’inscrits. Par exemple à ce jour plus de 110 000 étudiants ont pu accéder au cours que je délivre. La formation est disponible en français, en anglais et accessible aux handicapés. On peut se former de n’importe quel outil - téléphone, tablette, ordinateur – où on veut, quand on veut. C’est une formation en self-service !

On apprend des enseignants-chercheurs

Je voudrais insister sur la valeur ajoutée que les enseignants chercheurs apportent dans l’apprentissage de la connaissance. Je vois beaucoup de MOOC créés par des start-up ou des entreprises sous forme d’animations infantilisantes qui se passent des enseignants. J’apparente plutôt ça à de la communication d’information plutôt qu’à un véritable transfert de savoir créé par l’enseignant-chercheur dont c’est la mission. Personnellement, j’apprends même quand j’écoute un cours au Collège de France et que je m'initie à de nouvelles choses dont je ne comprends que 40% !”.

Je nourris l’espoir de voir se créer ainsi de nouvelles formes d’écoles.

Je pense qu’il y a trois types de mesures à mettre en place pour repenser l’enseignement de demain. Tout d’abord il faut revoir le financement des projets éducatifs. Au lieu de lancer des appels d’offres et distribuer des budgets à des entités qui ensuite ne savent souvent pas comment les gérer, il faudrait faire l’inverse. Partir de ceux qui font - et qui ont fait leur preuve – à qui on pourrait octroyer des enveloppes budgétaires pour qu’ils aillent plus loin. Cela leur permettrait de développer leurs travaux et servir de modèles à d’autres. En outre,  il me paraît important de repenser le statut des enseignants chercheurs pour qu’ils soient accompagnés dans leur réalisation pédagogique. Aujourd’hui nous sommes évalués sur notre recherche à 100% mais pas sur la diffusion de notre enseignement. Nous ne sommes pas récompensés pour la pédagogie ni dans notre carrière ni dans notre rémunération.
Enfin, il me semble essentiel que les politiques dans le domaine de l’éducation soient du métier – qu’ils connaissent les problèmes et les opportunités pour prendre des mesures en connaissance de cause.

La France des Solutions témoigne – comme je l’instruis à mes étudiants – de la mentalité et de la posture intellectuelle qu’il faut changer en priorité pour accéder à la transformation positive. Je pense que l’école de demain formera à des compétences comportementales nécessaires aux métiers de demain, où les élèves iront picorer des grains de connaissance en se faisant coacher par des professeurs-chercheurs, et ainsi acquerront des compétences transférables. Il est aussi essentiel de repenser le "présentiel" car seul le face-à-face permet de se créer un réseau et de vivre une expérience que la distance ne permet pas – et les deux sont totalement complémentaires. Là est l’enjeu de l’école de demain, au-delà du numérique, presque déjà dépassé.

Il faut repenser la manière dont on transfère les connaissances créées par les enseignants-chercheurs au plus grand nombre. Qu’ils puissent continuer de créer est très important car c’est le moteur de notre liberté.

 

 

 

PRESSE : Manager n'est pas une question de genre mais de culture

PRESSE : Manager n'est pas une question de genre mais de culture

Lire l'article publié dans le journal l'Opinion

Pour Cécile Dejoux, être un bon manager, cela se joue avant 20 ans ! C’est à l’école, que les réflexes, les comportements se formatent et décideront du type de manager que l’on sera demain.

Le management au féminin existe-t-il ?

Cette question me semble à la fois nécessaire et dépassée. Nécessaire car les travaux de recherche nous montrent qu’il existe bel et bien un management au féminin. On peut faire référence aux nombreuses études scientifiques (Annis, 2003 ; Eagly & al, 20o7 ; Women matter, 2017) qui ont montré des traits de caractère spécifiques aux hommes et aux femmes surtout dans le traitement de l’information (ressource versus un élément à partager), la prise de décision (va à l’essentiel versus explore tous les aspects d’un sujet) et dans les relations sociales (cherche à convaincre versus cherche le consensus). Dans les recherches que nous menons au Learning Lab Human Change (Chaire d’entreprises) que je dirige et anime avec Isabelle Galy, au Cnam, des verbatim récoltés auprès des entreprises de notre écosystème montrent que pour les entreprises, le sujet est toujours sensible.

C’est-à-dire ?

Les patrons ne sont pas toujours très à l’aise pour en parler. « Toutes les études récentes démontrent qu’il est caricatural de parler d’un management féminin versus un management masculin. Au XXIe siècle, il est donc grand temps de sortir des stéréotypes. Le seul point de convergence est qu’il y aurait un style de leadership plus autocratique chez l’homme, que le leadership féminin serait plus démocratique », juge ainsi Julien Lever, partner chez Julhiet Sterwen, en charge des activités Leadership et Développement. « Sans faire de généralités, les femmes sont souvent plus inclusives, plus ouvertes à la différence dans leur style de management. La diversité est un réel facteur de succès », explique Céline Heller, responsable des partenariats dans une entreprise du Web. Le sujet est donc important mais la question me semble aussi dépassée, car ce qui compte ce n’est pas si on manage comme un homme ou une femme mais comment on devient un manager respecté et influenceur.

C’est à l’école, que les réflexes, les comportements se formatent et décideront du type de manager que l’on sera demain. Etre un bon manager, ça se joue avant 20 ans !

Comment faire pour cela ?

En ce jour spécial de la journée de la femme, je voudrais rappeler que devenir un bon manager, ne s’acquiert pas le 1er jour où on doit gérer une équipe, mais commence à s’acquérir à l’école, pendant les études, quand on vit ses premières expériences de travail avec les autres, quand on apprend à négocier avec le sexe opposé, quand on apprend le compromis, la persuasion, la conviction. C’est à l’école, que les réflexes, les comportements se formatent et décideront du type de manager que l’on sera demain. Etre un bon manager, ça se joue avant 20 ans ! Je voudrais raconter l’histoire d’Alice, jeune étudiante de 19 ans qui évolue dans un milieu masculin, en classe préparatoire aux écoles d’ingénieur. C’est un milieu où les jeunes filles sont peu présentes et pourtant si nécessaire pour imaginer demain des solutions technologiques qui donneront vie à de nouveaux usages ! Alice a osé : dans sa promotion, elle a été la première jeune fille, depuis des générations, à participer au concours d’éloquence (joute verbale des temps modernes). Qu’importe qu’elle ait gagné ou qu’elle ait perdu la partie. Savez-vous pourquoi, demain, elle aura toutes les chances d’être une manageuse appréciée ? Ce n’est pas parce que c’est une femme mais parce qu’elle est sortie de sa zone de confort, parce qu’elle a compris les règles et qu’elle a exprimé sa personnalité. Grâce à ce concours d’éloquence, elle a appris à se différencier : et ça, c’est un talent du manager de demain !

Quels encouragements donneriez-vous aux jeunes filles ?

Toutes celles qui étudient et construisent leur projet professionnel, j’aimerais les encourager à « voir grand », à se dépasser, à oser à se surprendre, à imaginer l’impossible. Toutes les études montrent que les jeunes filles doutent plus que les garçons à l’école. En France, on forme peu et trop tard aux « soft skills », aux compétences d’expression, d’affirmation de soi, de valorisation de ses talents. Etre un bon manager demain, c’est apprendre à 20 ans à respecter les autres, à exprimer ses sentiments, à avoir l’esprit critique, à prendre des décisions et des risques mesurés.

Quelles sont les caractéristiques, les spécificités quand les femmes sont aux commandes ?

Les travaux de Linda Babcock et Sara Laschever montrent que les femmes ont été formatées à ne pas demander ce qu’elles souhaitent et au lieu de mener des négociations permanentes, elles préfèrent renoncer. Valoriser ses compétences n’est pas naturel pour les femmes. Alors que pour un homme, il est bienvenu de demander à prendre des responsabilités ou de demander une augmentation de salaire. Par exemple, dans un entretien de sélection, les femmes parlent naturellement de ce qu’elles devraient améliorer alors que les hommes soulignent en priorité ce qu’ils ont accompli. Ce sujet est porté par des dirigeantes telle que Sheryl Sandberg, COO de Facebook, qui a écrit un livre Lean In : Women, Work, and the Will to lead (2013) afin d’encourager les femmes à avoir confiance en elle et à développer leurs compétences et leur ambition.

Plus un collaborateur est en haut de l’échelle hiérarchique, plus il sera stimulé par le critère du pouvoir, c’est-à-dire par une position de leader et d’influenceur. Un facteur de motivation que les tops managers de sexe féminin et masculin citent respectivement en première et seconde position du podium !

Pensez-vous que les femmes devraient manager comme des hommes ou l’inverse ?

Permettez-moi de citer une étude réalisée à partir du Baromètre PerformanSe, qui constate en 2017, que les hommes et les femmes sont stimulés par les mêmes leviers de motivation au travail. « Lors de la réalisation de ce Baromètre, nous avons été surpris l’année dernière de constater que les hommes et les femmes sont stimulés par les mêmes leviers de motivation au travail. Plus un collaborateur est en haut de l’échelle hiérarchique, plus il sera stimulé par le critère du pouvoir, c’est-à-dire par une position de leader et d’influenceur. Un facteur de motivation que les tops managers de sexe féminin et masculin citent respectivement en première et seconde position du podium ! », note Nadia Nardonnet, directrice générale de Performan. Donc, manager n’est pas une question de genre mais de culture, de valeurs.

Avez-vous beaucoup de femmes qui suivent votre Mooc ? Quels sont leurs profils ?

Avec Valérie Charrière, maître de conférences au Cnam, nous avons réalisé une étude longitudinale sur les inscrits du MOOC « Du manager au leader » sur FUN (Plus de 138 000 inscrits, 148 pays). Au même niveau hiérarchique, les motivations à suivre ce MOOC sur le management sont différentes pour les hommes et les femmes : par exemple, pour les managers de proximité, les femmes ont moins de motifs utilitaires (obtenir un certificat, une promotion, une augmentation de salaire) que les hommes. Pour les managers d’équipes importantes, les femmes veulent mettre à jour leurs connaissances ou se faire plaisir alors que les hommes veulent développer leurs réseaux professionnels. Enfin, l’étude montre que quel que soit le niveau de management, les femmes se sentent moins leaders que les hommes à poste équivalent et qu’elles se forment de plus en plus au management via les MOOC. Alors qu’elles n’étaient que 43,5 % à répondre à l’étude en 2014, elles sont majoritaires, en 2017, avec 53,2 % !

Manager au féminin consisterait au fond à être en phase avec les valeurs de la civilisation numérique ?

Oui, manager au féminin, c’est « donner vie à » et non « prendre le dessus sur ». On est tous des managers au féminin quand on crée les conditions de succès pour donner vie à des projets, faire éclore des talents, ouvrir une voie d’exploration, valoriser les possibles et encourager les initiatives. Par contre quand on impose, quand on s’inscit dans une relation binaire de domination ou de conquête, le côté féminin s’estompe. Aujourd hui, de plus en plus d’hommes managent avec les codes, les valeurs du management au féminin car à l’ère du numérique (aplatissement des structures, développement de la coopération, partage des décisions etc.), les codes acceptés et acceptables changent si on veut fédérer et engager la nouvelle génération. La transparence, la discussion, la prise de décision par celui qui en contact avec le client, l’empathie, le feedback continue, la créativité sont des valeurs socles en phase avec le management au féminin.

Références

Women and the Labyrinth of Leadership, Alice H. Eagly, Linda L. Carli, Harvard Business Review, 2007.

Etude annuelle sur les femmes et le management, réalisée par McKinsey & Co.

Women don’t ask, éd. Princeton University Press, 2003.

Superactive

Cécile Dejoux est Professeur des universités au Cnam, professeur affiliée ESCP Europe, directrice du Learning Lab Human Change et créatrice du Mooc « Du manager agile au leader designer » sur Fun. Elle est devenue une vraie rock star des MOOC (Massive Open Online Course). Elle a fait une « tournée » dans le pays pour rencontrer les gens qui suivent son MOOC sur le management, le plus suivi de France. Dotée d'une énergie à soulever les montagnes, elle est sur mille fronts en même temps sans jamais se départir de son optimisme contagieux et revigorant.